Satisficing: por que o suficiente supera a maximização

Eu tinha um quadro branco no meu escritório em casa com sete objetivos escritos.

Não metas vagas — objetivos concretos e mensuráveis. Fazer a newsletter crescer até 10.000 assinantes. Ir à academia quatro vezes por semana. Ler dois livros por mês. Publicar três artigos semanais. Ganhar 20% a mais do que no ano anterior. Dormir oito horas. Passar mais tempo com as pessoas que realmente importam para mim.

Cada objetivo fazia sentido. Cada um era legítimo. E, de alguma forma, eu estava falhando em todos eles.

Foi preciso um psicólogo chamado Barry Schwartz — e um conceito chamado satisficing — para explicar o que estava acontecendo de verdade: não porque eu não me esforçava o suficiente, mas porque se esforçar em coisas demais ao mesmo tempo é um erro de categoria, não um problema de disciplina.

O que Barry Schwartz descobriu e ninguém comenta

Em 2002, Schwartz — psicólogo em Swarthmore College — publicou um estudo no Journal of Personality and Social Psychology desenvolvendo o que chamou de uma «escala de maximização». O objetivo era medir com que intensidade uma pessoa se sentia compelida a considerar todas as opções disponíveis antes de se comprometer com uma decisão. Maximizadores, ele descobriu, não conseguiam deixar uma decisão descansar até ter a maior certeza possível de que nenhuma opção melhor havia sido ignorada. Satisficers definiam um critério claro de antemão — isso é o que suficientemente bom parece — encontravam algo que o atendia, e paravam de buscar.

Aqui está a parte que realmente importa: maximizadores frequentemente tomavam decisões objetivamente melhores por medidas externas. Encontravam passagens aéreas mais baratas. Negociavam salários ligeiramente mais altos. Escolhiam opções tecnicamente superiores.

E eram menos felizes.

Significativamente menos felizes. A pesquisa de Schwartz revelou que maximizadores relatavam menor satisfação com a vida, mais arrependimento, mais comparação social e mais depressão do que satisficers — apesar de frequentemente vencerem por métricas objetivas. O próprio ato de tentar encontrar a melhor opção possível, em todos os domínios, em cada ponto de decisão, custava-lhes mais em bem-estar do que o resultado marginalmente superior jamais valeu.

Não era um efeito pequeno. E não se tratava de fadiga de decisão no sentido comum — o esgotamento de ter escolhas demais. Era algo estrutural: o que acontece com uma pessoa que aplica uma estratégia de maximização não só às compras ou à negociação salarial, mas a todos os seus objetivos ao mesmo tempo.

O Nobel de Herbert Simon e uma palavra que você deveria usar mais

A ideia em que Schwartz se apoiava não era nova. Em 1956, Herbert Simon — economista e cientista cognitivo que mais tarde ganharia o Prêmio Nobel de Ciências Econômicas — publicou um artigo argumentando que o modelo econômico clássico de tomada de decisão humana estava simplesmente errado. O modelo assumia que as pessoas sempre buscariam exaustivamente a opção objetivamente melhor. Simon apontou que seres humanos reais, operando sob limites de tempo, informação e capacidade cognitiva, não fazem isso e não conseguem fazer isso.

O que eles realmente fazem — o que ele argumentou que deveriam fazer — é satisficing. Um termo que combina as ideias de satisfazer e ser suficiente. Você identifica um limiar genuinamente bom o suficiente para o contexto atual, encontra uma opção que o supera, e se compromete com ela.

Não por preguiça. Porque a otimização exaustiva é computacionalmente impossível em uma vida com mais partes móveis do que qualquer planilha consegue acomodar.

O que o satisficing significa na prática: definir um critério claro do que significa «suficientemente bom», encontrar a primeira opção que o atenda, e se comprometer. Diferente da maximização, a busca termina quando o critério é satisfeito — não quando todas as alternativas possíveis foram esgotadas.

O interessante é que a ideia de Simon foi amplamente recebida como um modelo das limitações humanas — uma descrição dos atalhos imperfeitos que nosso cérebro usa quando não consegue pensar com clareza. Schwartz virou esse enquadramento de cabeça para baixo. O satisficing, sua pesquisa sugeria, não é uma limitação cognitiva. Pode ser a estratégia psicologicamente superior, mesmo quando você tem tempo e informação para continuar buscando.

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A armadilha dos objetivos em conflito — por que sete metas num quadro branco são na verdade um único problema

Aqui está o problema estrutural que a obra posterior de Schwartz — em particular seu livro de 2004 O paradoxo da escolha (The Paradox of Choice) — tornou explícito.

Quando você tenta maximizar alcance, vendas, reputação e seus relacionamentos pessoais ao mesmo tempo, não está simplesmente equilibrando quatro objetivos. Está criando quatro alvos de otimização concorrentes que não podem ser puxados ao máximo simultaneamente sem que cada um puxe contra os outros.

O tempo que você gasta em alcance tira de profundidade. Os recursos que você investe em receita tiram do trabalho de relacionamento que poderia eventualmente gerar receita mais sustentável. A energia que você coloca em parecer impressionante online tira do trabalho silencioso e invisível que realmente constrói habilidade. Não é um problema de disciplina. É um erro de categoria.

O quadro branco com sete objetivos não é ambição. É uma garantia de que você vai ter desempenho abaixo do potencial em todos eles enquanto se sente vagamente culpado por cada um — porque a lógica da maximização diz que qualquer coisa menos do que plena otimização em qualquer objetivo único significa que você não se esforçou o suficiente.

Seth Godin desenvolveu uma versão desse argumento em um texto sobre o «índice Hawking»: a ideia de que você não pode vencer simultaneamente em alcance, vendas, impacto cultural e recepção crítica, porque o público real de cada resultado se sobrepõe muito menos do que parece. Otimizar para um puxa contra os outros. Os livros mais citados não são os mais vendidos. Os mais vendidos não são os mais elogiados pela crítica. Tentar ser tudo isso ao mesmo tempo é a maneira mais certa de não ser nenhum.

Por que satisficers saem na frente no longo prazo

Há uma lógica contraintuitiva aqui que vale a pena absorver.

Se maximizadores tomam decisões individuais objetivamente melhores, por que satisficers acabam mais satisfeitos com suas vidas? A pesquisa aponta para alguns mecanismos trabalhando juntos.

O primeiro é o compromisso. Quando um satisficer encontra uma opção que atende ao seu critério, para de buscar e começa a investir. Toda a energia que teria ido para continuar buscando agora vai para fazer a opção escolhida funcionar. Maximizadores, mesmo após decidir, continuam executando buscas silenciosas em segundo plano — notando opções melhores que deixaram passar, comparando sua escolha com alternativas, lamentando a diferença entre o que escolheram e o que imaginam que teria sido a melhor opção possível. Satisficers pulam esse loop cognitivo inteiro.

O segundo é a assimetria do arrependimento. Schwartz descobriu que maximizadores experimentavam significativamente mais pensamento contrafactual — imaginar como as coisas teriam corrido se tivessem escolhido diferente. Como buscavam amplamente antes de decidir, lembram de todas as opções que descartaram. Cada uma dessas opções rejeitadas se torna uma fonte potencial de arrependimento. Satisficers, tendo definido «suficientemente bom» de antemão, simplesmente têm muito menos candidatos para esse tipo de arrependimento.

O terceiro — e esse foi o que mais demorei para acreditar — é que a lacuna de qualidade geralmente se fecha. A escolha objetivamente pior feita por um satisficer, executada com pleno compromisso e sem segundas dúvidas, tende a ter desempenho melhor com o tempo do que a escolha objetivamente melhor feita por um maximizador que mantém um olho na possibilidade de que algo ainda melhor possa aparecer. Executar com clareza tende a superar escolher de forma ótima com atenção dividida.

Jim Rohn costumava dizer que você não pode contratar alguém para fazer suas flexões. O ponto era sobre responsabilidade pessoal. Mas há uma percepção paralela aqui: você não pode terceirizar o compromisso que vem de ter um critério claro e atingi-lo. Esse compromisso é o que faz a escolha valer a pena.

O critério do satisficing: o que "suficientemente bom" realmente significa

Existe uma versão dessa ideia que colapsa em mediocridade, e é importante nomeá-la para não irmos por esse caminho.

Satisficing não significa mirar baixo. Significa definir, com antecedência, o que genuinamente suficientemente bom parece para esse objetivo específico nesse contexto específico — e então se comprometer com esse critério como a meta, em vez de usá-lo como piso e continuar buscando assim mesmo.

A distinção está na sequência. Um maximizador define um padrão alto e então não consegue parar de otimizar mesmo depois de atingi-lo. Um satisficer define um padrão alto, o atinge, e para de buscar para poder redirecionar energia para a próxima coisa.

A pesquisa mais ampla de Schwartz é consistente com essa ideia: satisficers, que definem um critério claro e param de buscar uma vez satisfeito, relatam sistematicamente maior satisfação com suas decisões do que maximizadores — mesmo em casos onde a opção do maximizador era objetivamente melhor por medidas externas. A clareza do critério, e a disposição de parar de buscar uma vez satisfeito, parece importar mais para o bem-estar do que a qualidade objetiva do resultado.

Então «suficientemente bom» não é um padrão baixo. É um padrão decidido. A diferença está em se você se comprometeu genuinamente com o que conta como sucesso antes de começar, ou se está usando uma meta móvel para justificar a otimização perpétua.

Um teste: você consegue escrever agora mesmo a única métrica que te diria que esse objetivo específico foi alcançado? Não sete métricas. Uma. Se não consegue, não está praticando satisficing — está maximizando sem admitir, o que é o pior dos dois mundos.

Como começar hoje: o compromisso com uma única métrica

Você não precisa reestruturar toda a sua vida para testar se isso funciona. Você precisa de um objetivo e um critério.

Passo 1: escolha o objetivo que mais importa agora. Não o que parece mais urgente. O que, se correr bem nos próximos 90 dias, mudará de forma significativa o que vem depois. Um objetivo.

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Passo 2: escreva o critério, não o máximo. Como é genuinamente suficientemente bom? A resposta deve ser específica o suficiente para reconhecê-la quando você a vir. «Crescer» não é um critério. «Chegar a 5.000 assinantes» é um critério. Escolha um número, uma data ou uma condição clara. Escreva.

Passo 3: trate todo o resto como secundário — explicitamente. Todos os outros objetivos vão para uma lista secundária. Você não está os abandonando. Está adiando a otimização deles. A diferença psicológica entre «não estou trabalhando nisso agora» e «falhei em otimizar isso» é enorme, e vale a pena ser explícito consigo mesmo sobre qual das duas é verdade.

Passo 4: quando atingir o critério, pare. Esse é o passo mais difícil. Quando você chegar ao que disse que era suficientemente bom, o instinto do maximizador é resetar imediatamente a meta para cima e continuar. A pesquisa de Schwartz sugere fazer uma pausa aqui — reconhecer genuinamente que o critério foi atingido — produz resultados significativamente melhores do que deslocar a meta imediatamente. Reconheça a conquista. Redirecione a energia. Depois eleve o padrão se quiser. Mas não antes.

Passo 5: observe os pensamentos contrafactuais quando chegarem. Eles virão. A sensação de que você poderia ter mirado mais alto, de que a opção que você escolheu não era exatamente a melhor possível, de que alguém fez melhor. A pesquisa de Schwartz aponta que esses pensamentos são o principal motor da infelicidade dos maximizadores. Nomeá-los como uma característica previsível do instinto de maximização — e não como informação real sobre um fracasso real — tira boa parte do poder deles.

O quadro branco tem outro aspecto agora

Ainda há objetivos no meu escritório. Sempre há. Mas só tem um no quadro por vez.

Não porque os outros não importam — importam. Mas porque a pesquisa é clara: ter todos eles no quadro ao mesmo tempo não é ambição. É um vazamento lento em cada um deles.

Os maximizadores de Schwartz venciam por métricas objetivas e sofriam com isso. Os satisficers de Simon deixavam valor marginal na mesa e viviam melhor por isso. A diferença não está no esforço. Está no que você está otimizando para começo de conversa.

se seus objetivos são realmente seus

Você pode manter o quadro branco. Mas se pergunte com honestidade: esses sete objetivos são uma visão, ou são sete alvos de maximização simultânea brigando silenciosamente entre si?

A pesquisa de Schwartz diz que você já sabe a resposta. A questão é o que você vai fazer com ela.

Qual é a única coisa da sua lista que, se desse certo, mudaria do que trata todo o resto? Coloque essa no quadro. Mova o resto para uma gaveta. Isso não é se conformar com menos. É assim que você projeta a sua evolução.