Satisficing: por qué lo suficiente supera a la optimización

Tenía una pizarra en mi despacho con siete objetivos escritos.

No metas vagas —objetivos concretos y medibles. Hacer crecer el boletín hasta 10.000 suscriptores. Ir al gimnasio cuatro veces a la semana. Leer dos libros al mes. Publicar tres artículos semanales. Ganar un 20 % más que el año anterior. Dormir ocho horas. Pasar más tiempo con las personas que de verdad me importan.

Cada objetivo era legítimo. Cada uno tenía sentido. Y, de algún modo, los estaba fallando todos.

Necesité que un psicólogo llamado Barry Schwartz —y un concepto llamado satisficing— me explicaran lo que estaba ocurriendo realmente: no porque no me esforzara lo suficiente, sino porque esforzarse en demasiadas cosas a la vez es un error de categoría, no un problema de disciplina.

Lo que Barry Schwartz descubrió y nadie comenta

En 2002, Schwartz —psicólogo en Swarthmore College— publicó un estudio en el Journal of Personality and Social Psychology en el que desarrolló lo que llamó una «escala de maximización». El objetivo era medir con qué intensidad una persona se sentía obligada a considerar todas las opciones disponibles antes de comprometerse con una decisión. Los maximizadores, según descubrió, no podían dejar reposar ninguna decisión hasta tener la mayor certeza posible de que no habían pasado por alto ninguna opción mejor. Los satisficers, en cambio, fijaban un estándar claro de antemano —esto es lo que significa suficientemente bueno— encontraban algo que lo cumplía y dejaban de buscar.

Aquí está la parte que más importa: los maximizadores tomaban con frecuencia decisiones objetivamente mejores según métricas externas. Encontraban vuelos más baratos. Negociaban salarios algo más altos. Elegían opciones técnicamente superiores.

Y eran menos felices.

Significativamente menos felices. La investigación de Schwartz reveló que los maximizadores reportaban menor satisfacción vital, más arrepentimiento, mayor tendencia a la comparación social y más síntomas depresivos que los satisficers —pese a ganar a menudo por métricas objetivas. El propio acto de intentar encontrar la mejor opción posible, en todos los ámbitos, en cada punto de decisión, les costaba más en bienestar de lo que valía el resultado marginalmente superior que obtenían.

No era un efecto pequeño. Y no se trataba de fatiga de decisión en el sentido ordinario —el agotamiento de tener demasiadas opciones. Era algo estructural: lo que le ocurre a una persona que aplica una estrategia de maximización no solo a las compras o a la negociación salarial, sino a todos sus objetivos a la vez.

El Nobel de Herbert Simon y una palabra que deberías usar más

La idea en la que se apoyaba Schwartz no era nueva. En 1956, Herbert Simon —economista y científico cognitivo que más tarde recibiría el Premio Nobel de Ciencias Económicas— publicó un artículo en el que sostenía que el modelo económico clásico de la toma de decisiones humana era, sencillamente, incorrecto. Ese modelo daba por sentado que las personas siempre buscarían exhaustivamente la opción objetivamente óptima. Simon señaló que los seres humanos reales, que operan bajo límites de tiempo, información y capacidad cognitiva, no hacen eso y no pueden hacerlo.

Lo que hacen realmente —lo que Simon argumentó que deberían hacer— es satisficing. Un término que combina las ideas de satisfacer y ser suficiente. Identificas un umbral que es genuinamente suficiente para el contexto actual, encuentras una opción que lo supera y te comprometes con ella.

No por pereza. Sino porque la optimización exhaustiva es computacionalmente imposible en una vida con más partes móviles de las que cabe en una hoja de cálculo.

¿Qué significa el satisficing en la práctica? Fijar un criterio claro de lo que significa «suficientemente bueno», encontrar la primera opción que lo cumpla y comprometerse. A diferencia de la maximización, la búsqueda termina en cuanto se cumple el criterio —no cuando se han agotado todas las alternativas posibles.

Lo interesante es que la idea de Simon fue recibida en gran medida como un modelo de las limitaciones humanas —una descripción de los atajos imperfectos que usa nuestro cerebro cuando no puede pensar con claridad. Schwartz invirtió ese planteamiento. El satisficing, sugería su investigación, no es una limitación cognitiva. Podría ser la estrategia psicológicamente superior, incluso cuando dispones del tiempo y la información para seguir buscando.

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La trampa de los objetivos en competencia — por qué siete metas en una pizarra son en realidad un solo problema

Aquí está el problema estructural que la obra posterior de Schwartz —en particular su libro de 2004 La paradoja de la elección (The Paradox of Choice)— hizo explícito.

Cuando intentas maximizar el alcance, las ventas, la reputación y tus relaciones personales al mismo tiempo, no estás simplemente haciendo malabarismos con cuatro objetivos. Estás creando cuatro dianas de optimización en competencia que no pueden tirarse hacia su máximo simultáneamente sin que cada una tire contra las demás.

El tiempo que dedicas al alcance se lo quitas a la profundidad. Los recursos que inviertes en ingresos se los quitas al trabajo de relación que podría generar más ingresos sostenibles a largo plazo. La energía que pones en parecer impresionante en público se la quitas al trabajo silencioso e invisible que realmente construye habilidad. No es un problema de disciplina. Es un error de categoría.

La pizarra con siete objetivos no es ambición. Es una garantía de que rendirás por debajo de tu capacidad en todos ellos mientras te sientes vagamente culpable por cada uno —porque la lógica de la maximización te dice que cualquier cosa que no sea plena optimización en cualquier objetivo único significa que no te has esforzado lo suficiente.

Seth Godin desarrolló una versión de este argumento en un texto sobre el «índice Hawking»: la idea de que no puedes ganar a la vez en alcance, ventas, impacto cultural y recepción crítica, porque el público real de cada resultado se solapa mucho menos de lo que parece. Optimizar para uno tira contra los demás. Los libros más citados no son los más vendidos. Los más vendidos no son los más elogiados por la crítica. Intentar serlo todo a la vez es la manera más segura de no ser ninguna de esas cosas.

Por qué los satisficers acaban ganando a largo plazo

Hay una lógica contraintuitiva aquí que merece la pena examinar con calma.

Si los maximizadores toman decisiones individuales objetivamente mejores, ¿por qué los satisficers acaban más satisfechos con su vida? La investigación apunta a varios mecanismos que actúan juntos.

El primero es el compromiso. Cuando un satisficer encuentra una opción que cumple su umbral, deja de buscar y empieza a invertir. Toda la energía que habría ido a seguir buscando va ahora a hacer que la opción elegida funcione. Los maximizadores, incluso después de decidir, siguen ejecutando búsquedas silenciosas en segundo plano —notando opciones mejores que dejaron escapar, comparando su elección con alternativas, lamentando la brecha entre lo que eligieron y lo que imaginan que habría sido la mejor opción posible. Los satisficers se saltan todo ese bucle cognitivo.

El segundo mecanismo es la asimetría del arrepentimiento. Schwartz descubrió que los maximizadores experimentaban significativamente más pensamiento contrafactual —imaginar cómo habrían ido las cosas si hubieran elegido de otro modo. Como buscaban ampliamente antes de decidir, recuerdan todas las opciones que descartaron. Cada una de esas opciones rechazadas se convierte en fuente potencial de arrepentimiento. Los satisficers, al haber definido «suficientemente bueno» de antemano, sencillamente tienen muchos menos candidatos para ese tipo de arrepentimiento posterior.

El tercero —y este fue el que más tardé en creer— es que la brecha de calidad suele cerrarse. La elección objetivamente peor hecha por un satisficer, ejecutada con pleno compromiso y sin segundas dudas, tiende a rendir mejor con el tiempo que la elección objetivamente mejor hecha por un maximizador que mantiene un ojo puesto en si podría aparecer algo aún mejor. Ejecutar con claridad tiende a superar a elegir de manera óptima con atención dividida.

Jim Rohn solía decir que no puedes contratar a nadie para que haga tus flexiones. El punto era sobre la responsabilidad personal. Pero hay una intuición paralela aquí: no puedes externalizar el compromiso que viene de tener un estándar claro y cumplirlo. Ese compromiso es lo que hace que la elección merezca la pena.

El estándar del satisficing: qué significa realmente «lo suficientemente bueno»

Existe una versión de esta idea que colapsa en mediocridad, y conviene nombrarla para no ir por ese camino.

El satisficing no significa aspirar bajo. Significa definir, de antemano, qué tiene un aspecto genuinamente suficientemente bueno para este objetivo concreto en este contexto concreto —y comprometerse después con ese estándar como la meta, en lugar de usarlo como suelo y seguir buscando de todas formas.

La distinción está en la secuencia. Un maximizador fija un estándar alto y luego no puede dejar de optimizar aunque lo haya alcanzado. Un satisficer fija un estándar alto, lo alcanza y deja de buscar para poder redirigir la energía hacia la siguiente cosa.

La investigación de Schwartz es coherente con esta idea: los satisficers, que fijan un criterio claro y dejan de buscar una vez cumplido, reportan sistemáticamente mayor satisfacción con sus decisiones que los maximizadores —incluso en casos donde la opción del maximizador era objetivamente mejor según métricas externas. La claridad del criterio, y la disposición a dejar de buscar una vez cumplido, parece importar más para el bienestar que la calidad objetiva del resultado.

Así que «suficientemente bueno» no es un listón bajo. Es un listón decidido. La diferencia está en si te has comprometido genuinamente con lo que cuenta como éxito antes de empezar, o si estás usando un objetivo móvil para justificar la optimización perpetua.

Una prueba: ¿puedes escribir ahora mismo la única métrica que te diría que este objetivo concreto está logrado? No siete métricas. Una. Si no puedes, no estás practicando el satisficing —estás maximizando sin admitirlo, que es lo peor de los dos mundos.

Cómo empezar hoy: el compromiso con una sola métrica

No necesitas reestructurar toda tu vida para comprobar si esto funciona. Necesitas un objetivo y un umbral.

Paso 1: elige el objetivo que más importa ahora mismo. No el que parece más urgente. El que, si fuera bien en los próximos 90 días, cambiaría de manera significativa lo que viene después. Un objetivo.

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Paso 2: escribe el umbral, no el máximo. ¿Qué aspecto tiene genuinamente suficientemente bueno? La respuesta debe ser lo bastante concreta como para reconocerla cuando la veas. «Crecer» no es un umbral. «Llegar a 5.000 suscriptores» sí lo es. Elige un número, una fecha o una condición clara. Escríbelo.

Paso 3: trata todo lo demás como secundario —de forma explícita. Todos los demás objetivos van a una lista secundaria. No los estás abandonando. Estás aplazando su optimización. La diferencia psicológica entre «ahora mismo no estoy trabajando en esto» y «he fracasado al optimizar esto» es enorme, y vale la pena ser explícito contigo mismo sobre cuál de las dos es verdad.

Paso 4: cuando alcances el umbral, para. Este es el paso más difícil. Cuando llegues a lo que dijiste que era suficientemente bueno, el instinto del maximizador es resetear inmediatamente el objetivo hacia arriba y seguir. La investigación de Schwartz sugiere hacer una pausa aquí —reconocer genuinamente que se ha cumplido el umbral— produce resultados significativamente mejores que desplazar la meta de inmediato. Reconoce el logro. Redirige la energía. Sube el listón si quieres. Pero no antes.

Paso 5: observa los pensamientos contrafactuales cuando lleguen. Llegarán. La sensación de que podrías haber apuntado más alto, de que la opción que elegiste no era del todo la mejor posible, de que alguien más lo hizo mejor. La investigación de Schwartz señala que esos pensamientos son el principal motor de la infelicidad de los maximizadores. Nombrarlos como una característica predecible del instinto de maximización —no como información real sobre un fracaso real— les quita buena parte de su poder.

La pizarra tiene otro aspecto ahora

Todavía hay objetivos en mi despacho. Siempre los hay. Pero solo hay uno en la pizarra a la vez.

No porque los demás no importen —sí importan. Sino porque la investigación es clara: tenerlos todos en la pizarra simultáneamente no es ambición. Es una fuga lenta en cada uno de ellos.

Los maximizadores de Schwartz ganaban por métricas objetivas y lo pagaban con su bienestar. Los satisficers de Simon dejaban valor marginal sobre la mesa y vivían mejor por ello. La brecha no está en el esfuerzo. Está en lo que estás optimizando en primer lugar.

si tus objetivos son realmente tuyos

Puedes conservar la pizarra. Pero pregúntate con honestidad: ¿esos siete objetivos son una visión, o son siete dianas de maximización simultánea peleando en silencio entre sí?

La investigación de Schwartz dice que ya sabes la respuesta. La pregunta es qué vas a hacer con ella.

¿Cuál es la única cosa de tu lista que, si saliera bien, cambiaría de lo que trata todo lo demás? Pon esa en la pizarra. Mueve el resto a un cajón. Eso no es conformarse con menos. Así es como diseñas tu evolución.